放在眼前的快錢，有一家公司就是不去賺。投連險(xiǎn)熱賣時(shí)不盲目跟風(fēng)，銀行險(xiǎn)大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)主動(dòng)控制規(guī)模，短期理財(cái)險(xiǎn)充斥市場(chǎng)時(shí)持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，舉牌上市公司熱潮中難得的保持冷靜，始終保持穩(wěn)健運(yùn)營與充足的償付能力。也正得益于此，20年來，這家名叫泰康人壽的保險(xiǎn)公司繞過了一個(gè)個(gè)“險(xiǎn)灘”。

對(duì)于一家保險(xiǎn)企業(yè)而言，穩(wěn)健經(jīng)營至關(guān)重要。“我的理解是，要做百年老店，就要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。”泰康人壽董事長兼CEO陳東升認(rèn)為，經(jīng)營客戶的風(fēng)險(xiǎn)，首先要管控好自己的風(fēng)險(xiǎn)，才能夠切實(shí)保障客戶的權(quán)益，最終在社會(huì)中樹立公信力。

作為金融業(yè)的三大支柱之一，保險(xiǎn)業(yè)以經(jīng)營客戶的風(fēng)險(xiǎn)為主業(yè)，承載著每一位保險(xiǎn)消費(fèi)者對(duì)未來生活的寄托。近年來,在快速發(fā)展的同時(shí)，保險(xiǎn)業(yè)也面臨著諸如資本金、償付能力、資產(chǎn)管理、內(nèi)控管理等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。大到國際宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，小到投保信息的真實(shí)與否，均會(huì)影響到一家保險(xiǎn)企業(yè)的正常運(yùn)營。

自1996年成立以來，泰康人壽以“20年無一筆呆壞賬”、“從未發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件”的紀(jì)錄，注解著穩(wěn)健經(jīng)營對(duì)于一家保險(xiǎn)企業(yè)的意義。

保險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營的就是風(fēng)險(xiǎn)

從開業(yè)之初的6億元注冊(cè)資本，成長為一家管理著超9000億元資產(chǎn)的大型保險(xiǎn)金融服務(wù)集團(tuán)，業(yè)務(wù)拓展到保險(xiǎn)、資管、醫(yī)養(yǎng)三大領(lǐng)域，泰康經(jīng)歷了一個(gè)從無到有、從小到大的歷程。

“客戶對(duì)于保險(xiǎn)公司信譽(yù)的選擇，永遠(yuǎn)放在第一位。保險(xiǎn)企業(yè)關(guān)系著千千萬萬個(gè)家庭，作為一個(gè)信用最大化的行業(yè)，壽險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營的是客戶的風(fēng)險(xiǎn)，說到底是經(jīng)營著客戶對(duì)一家壽險(xiǎn)企業(yè)的信任。我們?cè)诔闪⒅�初就明確建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。”陳東升介紹說。

1998年，泰康率先采用國際慣例進(jìn)行信用評(píng)級(jí);2000年，以海外募股為契機(jī)，泰康建立起了由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理委員會(huì)構(gòu)成的國際化的公司治理結(jié)構(gòu);2001年，泰康在業(yè)內(nèi)首家引入旨在深化風(fēng)險(xiǎn)控制體系的獨(dú)立董事制度并獲得AAA-的高信用評(píng)級(jí);2004年，泰康成為國內(nèi)首家全系統(tǒng)全面通過ISO9001：2000認(rèn)證的金融企業(yè);2005年，泰康根據(jù)國際化的管理理念，成為首家設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部的保險(xiǎn)企業(yè)，同年在業(yè)內(nèi)率先引入經(jīng)濟(jì)資本模型進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化;2007年，泰康率先在國內(nèi)保險(xiǎn)公司中建立隨機(jī)資產(chǎn)負(fù)債管理模型。

2008年，美國次貸危機(jī)引發(fā)全球金融海嘯。雷曼兄弟等一連串金融寡頭的破產(chǎn)，使經(jīng)歷危機(jī)的人們對(duì)于金融風(fēng)險(xiǎn)有了刻骨銘心的認(rèn)識(shí)與反思。

“第一類風(fēng)險(xiǎn)就是償付能力風(fēng)險(xiǎn)。我們必須保持償付能力，完全履行保險(xiǎn)合同，才能贏得客戶。第二類是資產(chǎn)負(fù)債匹配和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。如果資產(chǎn)負(fù)債管理失衡，資產(chǎn)變現(xiàn)能力較差，可能導(dǎo)致現(xiàn)金支付能力不足，引發(fā)客戶大規(guī)模退保，產(chǎn)生資金風(fēng)險(xiǎn)。而與產(chǎn)品相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，則涵蓋了從定價(jià)不當(dāng)、金融市場(chǎng)的波動(dòng)性到合規(guī)與聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)，而且產(chǎn)品越復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)越突出。第三類是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)為銷售誤導(dǎo)和代理手續(xù)費(fèi)問題，在財(cái)務(wù)方面表現(xiàn)為非法挪用和侵占費(fèi)用。”陳東升對(duì)保險(xiǎn)公司三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)有著清醒的認(rèn)知，在他看來辦金融企業(yè)與辦實(shí)業(yè)不同，做每一個(gè)決策、辦每一件事更加如履薄冰。

借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合自身實(shí)踐，2009年泰康率先建立起了保險(xiǎn)業(yè)第一個(gè)以全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并作為保監(jiān)會(huì)起草的《人身保險(xiǎn)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施指引》的主要參與者，為保險(xiǎn)業(yè)首個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管規(guī)則的出臺(tái)做出了重要貢獻(xiàn)。2010年該《指引》成功頒布執(zhí)行,引導(dǎo)人身保險(xiǎn)公司從單純追求業(yè)務(wù)增長向注重價(jià)值、平衡風(fēng)險(xiǎn)的健康模式轉(zhuǎn)變。

泰康以自己的實(shí)踐，為保險(xiǎn)行業(yè)、乃至金融行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理研究做出了有益探索，提升了整個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

保險(xiǎn)企業(yè)要守住三道防線

2001年，歐洲十大保險(xiǎn)公司之一、原泰康人壽外資股東——瑞士豐泰人壽歐亞區(qū)市場(chǎng)部首席執(zhí)行官思諾先生，在認(rèn)真考察了泰康人壽成都分公司后評(píng)價(jià)：泰康人壽的經(jīng)營策略，尤其是100%電話回訪制度，與許多歐洲保險(xiǎn)公司相比毫不遜色。

2000年左右，保險(xiǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了不正當(dāng)競爭和代理人誤導(dǎo)現(xiàn)象，致使消費(fèi)者對(duì)代理人失去信任，進(jìn)而對(duì)保險(xiǎn)公司也產(chǎn)生了懷疑。針對(duì)這一現(xiàn)象，2002年3月，中國保監(jiān)會(huì)頒布了五項(xiàng)措施進(jìn)行整頓，其中之一就是實(shí)行新型保險(xiǎn)產(chǎn)品電話回訪制度。

但對(duì)于泰康人壽來說，更為完善的針對(duì)所有險(xiǎn)種新保單的“100%電話回訪”早已執(zhí)行。2000年4月，泰康人壽成都分公司率先從開業(yè)后的第一張保單開始進(jìn)行電話回訪。要求所有保險(xiǎn)代理人簽署“服務(wù)承諾書”，內(nèi)容包括如實(shí)告知、不代簽名、不能阻撓客戶猶豫期退保等，電話回訪制度對(duì)代理人產(chǎn)生了極為有效的約束力。2000年7月，“100%電話回訪”在泰康人壽全公司推行。

更為嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)防控猶如給經(jīng)營戴上了“緊箍咒”，無疑影響了企業(yè)的短期利益，但合規(guī)與風(fēng)控維護(hù)了客戶的權(quán)益，排除了保險(xiǎn)業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的隱患，帶來的是長久的利益。此后，在中國保監(jiān)會(huì)將泰康經(jīng)驗(yàn)推廣到國內(nèi)各保險(xiǎn)公司，如今這項(xiàng)由泰康首創(chuàng)、旨在避免銷售誤導(dǎo)的制度成為了適用于全行業(yè)的監(jiān)管規(guī)定。

泰康人壽風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人介紹，“泰康的特色之一就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化，自上而下的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿于管理層及普通員工的血液中，并通過三道防線將風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于日常經(jīng)營的始終，風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)及實(shí)際經(jīng)營結(jié)合得越發(fā)緊密。100%電話回訪制度正是泰康在日常經(jīng)營中防控風(fēng)險(xiǎn)、全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)典型例證。一線經(jīng)營職能部門和基層員工作為是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，在各自不同的崗位上通過日常風(fēng)險(xiǎn)管理為公司創(chuàng)造著價(jià)值。”

第二道防線是管理層，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、首席風(fēng)險(xiǎn)官、風(fēng)險(xiǎn)管理部以及內(nèi)控合規(guī)部，通過制定政策和制度，指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)規(guī)劃和日常管理活動(dòng)。在泰康人壽，每個(gè)人都對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理都負(fù)有一定的責(zé)任，首席執(zhí)行官負(fù)有首要責(zé)任，首席風(fēng)險(xiǎn)官、首席財(cái)務(wù)官等高管負(fù)有非常關(guān)鍵的責(zé)任，其他管理者也都遵守企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念并在各自的責(zé)任范圍內(nèi)去管理風(fēng)險(xiǎn)。

第三道防線是董事會(huì)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和稽核監(jiān)察部，其站在獨(dú)立的角度去評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行情況和運(yùn)行效果。泰康人壽副總裁兼董事會(huì)秘書邱希淳舉了一個(gè)例子，“在提出價(jià)值轉(zhuǎn)型后，業(yè)務(wù)部門為維持銷售渠道希望多賣幾百億的規(guī)模型銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品，有的獨(dú)立董事就認(rèn)為這與公司已經(jīng)確定的價(jià)值經(jīng)營思路不符，堅(jiān)持投反對(duì)票。這就是泰康的獨(dú)立董事，非常專業(yè)，非常非常認(rèn)真。”

三道防線的建立，確保了經(jīng)營管理的合法合規(guī)，確保了單一和累積風(fēng)險(xiǎn)均低于可接受水平，也確保了泰康人壽的健康持續(xù)發(fā)展。嚴(yán)格的機(jī)制與體制保障，使風(fēng)險(xiǎn)管理逐漸成為了泰康人的習(xí)慣，融入了泰康的基因。如今，風(fēng)險(xiǎn)文化已經(jīng)與制度文化、誠信文化、執(zhí)行文化和績效文化一道，共同構(gòu)成了泰康人壽的“五大文化”，成為泰康的價(jià)值取向。

保險(xiǎn)公司一定要給人“保險(xiǎn)”的形象

“制約保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的最大障礙是資金運(yùn)用，推動(dòng)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的核心命題也是資金運(yùn)用，資本戰(zhàn)略是頭等大事。”隨著保險(xiǎn)資金運(yùn)用政策的推進(jìn)，資產(chǎn)負(fù)債匹配越來越受到高度重視，資產(chǎn)負(fù)債管理水平對(duì)保險(xiǎn)公司經(jīng)營至關(guān)重要。

陳東升稱，作為一個(gè)管理著近萬億資產(chǎn)的金融機(jī)構(gòu)，如何實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)配置的安全性、流動(dòng)性和盈利性三者的均衡,識(shí)別其中隱含的風(fēng)險(xiǎn)是保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的重大課題。

數(shù)據(jù)顯示，2015年末，泰康人壽一般賬戶投資組合中，80%以上為固定收益類投資，泰康人壽在深入研究市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，通過權(quán)益投資和另類投資分散風(fēng)險(xiǎn)和獲取超額收益。在利率下行、權(quán)益市場(chǎng)劇烈波動(dòng)的環(huán)境下，泰康人壽并沒有激進(jìn)地參與到舉牌上市公司的熱潮中，沒有大規(guī)模發(fā)行高成本的短期產(chǎn)品進(jìn)行長線投資，始終保持資產(chǎn)負(fù)債匹配的健康。

然而保險(xiǎn)公司資產(chǎn)配置的重頭——債券市場(chǎng)近年來并不太平，甚至出現(xiàn)了公開市場(chǎng)債券違約的極端事件。泰康人壽執(zhí)行副總裁兼首席投資官、泰康資產(chǎn)CEO段國圣介紹，針對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)，泰康資產(chǎn)除標(biāo)配的風(fēng)控部門外又額外建立起一支約20人的信用評(píng)估隊(duì)伍，采用國際標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)，以近乎嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)審視風(fēng)險(xiǎn)，篩選投資標(biāo)的。泰康人壽投資的信用資產(chǎn)90%以上為AAA級(jí)，各類風(fēng)險(xiǎn)敞口與各項(xiàng)指標(biāo)均表現(xiàn)正常，未突破風(fēng)險(xiǎn)限額，始終在公司可控范圍內(nèi)。

據(jù)了解，泰康擁有行業(yè)領(lǐng)先的投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在投資流程中全面覆蓋并評(píng)估各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用量化模型方法建立資產(chǎn)負(fù)債相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)并進(jìn)行定期監(jiān)控，對(duì)可能面臨的資產(chǎn)負(fù)債錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)管控。

陳東升表示，“泰康的投資是穩(wěn)健的，是一直往上走的。我們的波動(dòng)性并不是很大，一定要給別人‘保險(xiǎn)’公司的形象。”

段國圣也曾經(jīng)透露，與一時(shí)的排名靠前相比，他更看重長期的可持續(xù)的優(yōu)秀業(yè)績。既創(chuàng)新又穩(wěn)健，日積月累，便會(huì)體現(xiàn)出巨大的差異。數(shù)據(jù)顯示，泰康投資收益率已連續(xù)13年超越行業(yè)平均水平，尤其是在一些關(guān)鍵年份，誰在“裸泳”、誰在穩(wěn)健運(yùn)作變得一目了然。憑借長期、穩(wěn)定、卓越的投資能力，泰康資產(chǎn)受到了保險(xiǎn)業(yè)和非保險(xiǎn)業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可，已有超過60家中小保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、超過4300億第三方資金將資產(chǎn)委托給泰康打理，可見其信譽(yù)與口碑。

保險(xiǎn)公司要打造百年老店

隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、保險(xiǎn)意識(shí)不斷增強(qiáng)。受傳統(tǒng)觀念的影響，中國家長更愿意在孩子一出生便為其投保人壽保險(xiǎn)，保障期限有的長達(dá)60年、80年，甚至終身，這是一份與生命等長的債務(wù)契約。與之匹配的，應(yīng)是一家經(jīng)得住風(fēng)雨、經(jīng)得起考驗(yàn)的百年老店。

償付能力，對(duì)于普通消費(fèi)者來說是一個(gè)陌生的專業(yè)名詞。然而它正是客戶對(duì)一家保險(xiǎn)公司長久信賴的基礎(chǔ)。猶如“薄薄的一張存單若干年后能否從銀行提出錢來”，償付能力指的正是保險(xiǎn)公司向客戶履行賠償或給付責(zé)任的能力，是政府對(duì)于保險(xiǎn)公司監(jiān)管的重中之重。

“費(fèi)率市場(chǎng)化以后，不少同業(yè)公司為了沖業(yè)績賣了大量高預(yù)定利率產(chǎn)品，存在著利差損隱患，如果投資不當(dāng)，未來兌付是有風(fēng)險(xiǎn)的。”泰康人壽精算師小焦透露，“我們公司堅(jiān)持不賣長期4.025%定價(jià)的產(chǎn)品，始終堅(jiān)持走一條大個(gè)險(xiǎn)、高價(jià)值之路，這也是對(duì)客戶的負(fù)責(zé)。”

2016年初，在市場(chǎng)收益率大幅下滑，表現(xiàn)出異常變化之時(shí)，泰康人壽長期穩(wěn)健策略的過人智慧得以凸顯。事實(shí)上，保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)規(guī)模一時(shí)的損失，換來的是長期穩(wěn)健的發(fā)展，只有保險(xiǎn)公司穩(wěn)如泰山、屹立不倒才是客戶資金安全的持續(xù)保障。

資料顯示，2015年末，泰康總規(guī)模保費(fèi)跨越千億平臺(tái)。其核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)價(jià)值持續(xù)保持20%以上高速增長，量質(zhì)并舉的業(yè)務(wù)模式帶給客戶的是切實(shí)的長期保險(xiǎn)保障。較2009年實(shí)行價(jià)值轉(zhuǎn)型之初，泰康高價(jià)值類業(yè)務(wù)、15年以上長期期繳類業(yè)務(wù)，占比均大幅提升一倍。持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，支撐起泰康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展,也使得泰康成為“償二代”下為數(shù)不多償付能力大幅躍升的公司之一。

“償二代”全稱“中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系”，償二代由規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，使得不同風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)對(duì)資本金要求出現(xiàn)了顯著的變化。2012年保監(jiān)會(huì)發(fā)布償二代建設(shè)規(guī)劃，2015年2月償二代正式發(fā)布進(jìn)入實(shí)施過渡期。在試運(yùn)行階段，曾有不少險(xiǎn)企表示償二代的實(shí)施會(huì)提高公司的償付能力。而實(shí)際情況是，2016年一季度，償二代施行后的首季，僅有不足兩成的壽險(xiǎn)公司償付能力上升或持平。

信息披露顯示，按償二代標(biāo)準(zhǔn)，2016年第一季度泰康人壽綜合償付能力充足率達(dá)302.95%，相較2015年末償一代指標(biāo)大幅躍升約100個(gè)點(diǎn)。根據(jù)保監(jiān)會(huì)測(cè)評(píng)，泰康在償二代體系下風(fēng)險(xiǎn)管理能力得分居行業(yè)前列。顯示出泰康長期以來在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資產(chǎn)投資策略、風(fēng)險(xiǎn)管控等各項(xiàng)經(jīng)營管理的整體成果。

泰康人壽執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官、首席風(fēng)險(xiǎn)官周國端表示：“2016初，以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的償二代的正式實(shí)施督促和引導(dǎo)保險(xiǎn)公司在追求規(guī)模、速度和收益等發(fā)展指標(biāo)的同時(shí)，統(tǒng)籌考慮風(fēng)險(xiǎn)和資本，轉(zhuǎn)變粗放任性的發(fā)展方式，向著精細(xì)化管理、可持續(xù)發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。償二代下好的保險(xiǎn)公司應(yīng)實(shí)現(xiàn)盈利、內(nèi)含價(jià)值、資本增長模式三者的框架性統(tǒng)一，這種統(tǒng)一與公司堅(jiān)持的價(jià)值經(jīng)營理念和戰(zhàn)略意圖完美契合，才有了我們?cè)趦敹�代下的�?yōu)異表現(xiàn)。”

“在資本市場(chǎng)不發(fā)生極端事件的情況下，泰康的償二代充足率預(yù)計(jì)將長期保持較高水平，成為泰康業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障。” 泰康人壽助理總裁兼總精算師劉渠透露。

“快速發(fā)展不失穩(wěn)健，穩(wěn)健經(jīng)營不乏創(chuàng)新”，泰康20年發(fā)展的獨(dú)特基因給人留下深刻印象。站在二十年的新起點(diǎn)，泰康將面臨集團(tuán)化、全球化全新課題的挑戰(zhàn)。

“如果說泰康有理想，就是要成為一個(gè)全球化的公司。全球化的公司是靠專業(yè)，是靠服務(wù)，是靠幾十年、上百年的積累而成的，成就百年基業(yè)離不開有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，離不開合規(guī)經(jīng)營。培養(yǎng)合規(guī)意識(shí)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，泰康就是要打造一個(gè)能‘百年而新’的公司。”陳東升透露了他不賺快錢的內(nèi)在邏輯——打造一家百年老店。