去年雙十一期間，歌莉婭的客單價(jià)做到了500元以上，也是源于清晰把握住了目標(biāo)用戶的需求特性。比如，她們的平均年齡為27歲，26~30歲年齡段的用戶占比達(dá)40%，職業(yè)以白領(lǐng)、公務(wù)員為主，家庭月收入在一萬(wàn)以上的約占五成，追求自由與獨(dú)特之美是她們共通的品牌訴求。

“當(dāng)他人還在拼淘寶直通車的時(shí)候，我們已經(jīng)在全網(wǎng)精準(zhǔn)找到目標(biāo)用戶群。”劉世超認(rèn)為，大促之時(shí)花錢買流量是冷兵器時(shí)代的做法，殺敵一千卻也要自損八百。鑒于此，歌莉婭極少在全網(wǎng)進(jìn)行單點(diǎn)的事件營(yíng)銷，將營(yíng)銷的重心從傳統(tǒng)的策劃爆點(diǎn)轉(zhuǎn)入全網(wǎng)布設(shè)觸點(diǎn)，以抓住更多的長(zhǎng)尾流量。例如，歌莉婭已經(jīng)擁有44萬(wàn)維度微博粉絲，在微淘剛推出試用版時(shí)就提早切入，目前已擁有33萬(wàn)粉絲，穩(wěn)居淘內(nèi)所有品牌商的第一名。

在類似的電商社交化嘗試中，歌莉婭并不考慮轉(zhuǎn)化率，而是著力于吸引眼球，快速與用戶建立互動(dòng)溝通。劉世超認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的購(gòu)物路徑概念已經(jīng)被完全解構(gòu)，他們會(huì)通過任何一個(gè)觸點(diǎn)進(jìn)入品牌商的線上生態(tài)，但品牌商卻無(wú)法知道要在哪個(gè)點(diǎn)去“攔截”這些流量。

按照劉世超的設(shè)想，未來(lái)零售的模型是“Anytime，Anywhere，As you like”，即品牌商需要滿足用戶在線下與線下、線上不同不同平臺(tái)穿梭的購(gòu)物需求，實(shí)現(xiàn)“任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、隨心購(gòu)買”的需求滿足。他說(shuō)，“歌莉婭要在所有能夠觸摸用戶的地方施加影響，至于用戶最后是去天貓還是京東下單，我不需要知道”。

截止目前，歌莉婭已經(jīng)在淘內(nèi)形成了“旗艦店+專賣店”布局，入駐的淘外電商平臺(tái)包括銀泰網(wǎng)、唯品會(huì)、QQ商城等，而全國(guó)500多家歌莉婭線下店的O2O一體化改造，也正在醞釀當(dāng)中。

實(shí)際上，這也預(yù)示著未來(lái)電商競(jìng)爭(zhēng)的重心正在遷移，以前是比拼單點(diǎn)引爆能力，現(xiàn)在卻已成為一種生態(tài)體系之爭(zhēng)。

不過，隨著各大電商平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌商面臨的線上生態(tài)也趨于復(fù)雜，比如它們需要考慮如何在不同平臺(tái)間分配資源，如何把握大促的參與節(jié)奏與力度，甚至如何避免被平臺(tái)捆綁。

在劉世超看來(lái)，品牌商需要把握兩個(gè)底線，一是要有正確的平臺(tái)價(jià)值觀，二是有好的品牌價(jià)值觀，做好產(chǎn)品和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。例如，有些商家會(huì)在平時(shí)悄悄抬高價(jià)格，大促時(shí)則狂打折，而歌莉婭的定價(jià)策略堅(jiān)持以我為主，大促打折是實(shí)打?qū)嵉�，但絕不虧著賣，極少有打兩三折的情況，以避免影響歌莉婭的高端女裝形象。

“做好品牌的價(jià)值形象，無(wú)論入駐哪個(gè)電商平臺(tái)，都獲得忠誠(chéng)用戶的支持。”劉世超稱，最近3個(gè)月里，歌莉婭的回購(gòu)率維持在43~45%，這也源于歌莉婭守住了自己的價(jià)值底線，堅(jiān)持以做好產(chǎn)品來(lái)做企業(yè)。比如其線上產(chǎn)品做到了每寸縫13~14針，要高于國(guó)家優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。“現(xiàn)在電商有兩種做法，一種是將企業(yè)做成產(chǎn)品不斷吸取融資，一種是通過做好產(chǎn)品做企業(yè)，歌莉婭選擇后者。”劉世超稱。

截至目前，歌莉婭擁有員工126名，今年平均人效大致在220~240萬(wàn)元/人，這遠(yuǎn)高于眾多淘品牌。在劉世超看來(lái)，在一個(gè)沒有“電”只有“商”的新融合商業(yè)形態(tài)中，傳統(tǒng)品牌企業(yè)通過向互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)變，將在電商的品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。